2024年收官的最后兩天，東風汽車召開了兩個會議。
第一個會議于12月30日召開，名稱是“中共東風汽車集團有限公司第十屆委員會第二次全體（擴大）會議暨公司2025年工作會”。
除強調貫徹中央精神外，會議還總結了東風汽車2024年的工作，并安排布置了2025年的目標任務。不難看出，這是一個例行的總結過渡性會議。
緊接著，12月31日，東風汽車又召開了一個會議：總部職能部門調整啟動會，宣布總部職能部門調整方案，全力推動公司總部由戰略管控向“運營+統籌”轉型，深化自主乘用車“躍遷行動2.0”，進一步整合集團資源運營自主乘用車事業，堅定不移推動公司新能源轉型升級。
會上，東風對總部的組織架構進行了人員調整，五大部門迎來了六位新高管，履新總部職能部門一、二把手。此番調整被稱為深化自主乘用車“躍遷行動2.0”，是繼去年“躍遷行動”之后，東風自主乘用車的又一大動作。
顯然，這兩場會議，不論是召開的時間節點、會議內容還是會議本身，都有承上啟下的意義。特別是針對強化自主乘用車能力和影響力，所作出的架構和職能部門、人員的調整，更看出東風押注自主乘用車的目標和決心。
變革，從架構和人開始
2023年8月，東風喊出了“總部上陣打仗”的口號，宣布實施自主乘用車新能源“躍遷行動”，東風公司總部直接運營東風自主乘用車事業部，集團一體化管理“東風”品牌旗下的東風風神、東風eπ、東風納米三大品牌。
此后，東風乘用車銷售有限公司和東風乘用車制造總部成立，統一負責三大自主品牌的營銷和制造工作，研發總院成立，打造“1+n”的技術賦能體系。
與此同時，東風集團也官宣了多起高層人事變動。當年10月份，職位空缺達七個半月的集團一把手人員終于敲定，現任東風汽車總經理、黨委副書記楊青，正式升任東風汽車董事長、黨委書記。之后2024年上半年，從集團總經理、副總經理、黨委副書記，到研發總院的多個職位，再到商用車板塊里的多個崗位，均迎來了全新變化。
新部門的成立，架構和人員的變動，也確實拉動了東風自主乘用車銷量的增長。
2024年，東風自主品牌全年銷量占集團銷量55%，突破137萬輛，同比增長34.3%，大幅跑贏市場大盤。
進入到2025年，在東風自主取得不錯成績之后，深化東風自主乘用車“躍遷行動2.0”戰略，也變得理所當然。
東風選擇的道路是全力推動公司總部由戰略管控向“運營+統籌”轉型，進一步整合資源運營自主乘用車事業，堅定推動東風的新能源轉型升級。
“自1999年構建起集團公司、事業板塊、專業廠子公司的三層次管理體制以來，公司總部職能變化不大，但市場形勢已經發生了巨大的變化，各細分市場已從藍海變為紅海，我們面臨的不再是誰能率先“搶山頭”的問題，而是打不打得贏的問題。”
東風汽車董事長、黨委書記楊青表示，基于市場形勢、競爭形態的變化，集團的組織架構也要有相應的調整。“此次機構調整，總部加快向運營型轉變，強化指揮、管理、決策能力，有利于發揮集團的最大合力，有利于公司在擁擠的賽道上打出一片新天地。”
要打仗，人馬必須先到位，領導必須掛帥帶頭打仗。新年伊始，東風就對總職能部門的一、二把手進行了調整。
東風汽車集團有限公司研發總院院長楊彥鼎，兼任東風汽車集團有限公司副總工程師，東風汽車集團有限公司戰略規劃部（品牌管理部）總經理，東風汽車集團股份有限公司戰略規劃部（品牌管理部）總經理。
東風汽車集團股份有限公司經營管理部總經理張俊，兼任東風汽車集團股份有限公司營銷管理部總經理。
東風汽車集團有限公司戰略規劃與科技發展部副總經理張雁軍，任東風汽車集團股份有限公司產品企劃與項目管理部副總經理。
東風乘用車制造總部副總部長徐斌，任東風汽車集團股份有限公司采購管理部（招標監督管理辦公室）副總經理。
東風汽車集團有限公司經營管理部副總經理毛志軍，任東風汽車集團有限公司制造管理部（安全環保部）副總經理，東風汽車集團股份有限公司制造管理部（安全環保部）副總經理。
東風本田發動機有限公司執行副總經理、黨委書記崔志鋒，任東風汽車集團有限公司制造管理部（安全環保部）副總經理，東風汽車集團股份有限公司制造管理部（安全環保部）副總經理。
除崔志峰，其余人員的職能調整均為總部內調整。據了解，崔志峰在東風本田發動機有限公司出色相當出色，曾傳出要被調出東風體系，而這一次東風的調任，或許也是想趁機將其留在總部，為拉動自主乘用車銷量增長出一份力。
除此以外，幾項調任還有一個共同點：不論原崗位如何，幾位高管所兼任或調任的職位均帶有管理色彩，多個部門也具有鮮明的規劃、指揮、決策意味。
相較于上一次行動“總部上陣打仗”的口號，升級版的“躍遷行動2.0”無疑將東風總部推到了市場這一戰場的更前線。
東風方面表示，新的總部組織機構面向市場，強化運營統籌，職能清晰、扁平高效，將為東風汽車2025年經營目標的達成，提供更強有力的作戰隊形。
實際上，之前東風總部職能部門的管理層，主要負責調研和監督。而此番調整后，東風總部職能部門重新被賦予了執行權，不止調研監督，還要親自出戰。
少壯派高管注入新力量
此次人事調整中，尤為顯著且值得深入探討的特征便是，東風汽車在其高層管理團隊中進行了大幅度的革新，將多位年輕化干部推向了臺前，這一舉措無疑為這家歷史悠久的汽車制造商注入了新的活力。
在傳統汽車行業，穩重與保守往往是人們對其管理層的固有印象，經驗豐富的“老將”們曾是決策層的主力。然而，隨著市場的瞬息萬變和科技的日新月異，特別是新能源汽車和智能網聯技術的蓬勃興起，汽車企業面臨著前所未有的挑戰與機遇。
這要求企業不僅要有深厚的行業積淀，更要具備敏銳的市場洞察力和敢于突破的創新精神。東風汽車顯然深諳此道，通過此次人事調整，大膽起用了一批年輕有為的干部，他們不僅學識淵博、專業扎實，更具備前瞻性的戰略眼光和勇于擔當的責任感。
這些年輕化干部的上任，不僅僅是年齡結構上的簡單更替，更是思維方式和管理理念的全面革新。他們更加傾向于采用扁平化、靈活化的管理模式，鼓勵團隊內部的開放交流與合作，致力于打造一個充滿活力、高效協同的工作環境。
同時，年輕化干部的加入也為東風汽車的數字化轉型和智能化升級注入了強勁動力。他們深知，在未來汽車產業的競爭中，誰掌握了數字化和智能化的先機，誰就贏得了發展的主動權。因此，推動東風汽車在新技術、新產品領域的探索與實踐，離不開年輕一輩干部的擔當。
此外，年輕化干部的培養和任用還是東風汽車人才培養和梯隊建設的重要一環。通過給予年輕人更多的機會和平臺，不僅能夠激發他們的潛力和創造力，還能夠為公司的長遠發展儲備一支素質優良、結構合理的管理隊伍。
經過多年的歷練與打拼，正值職業生涯黃金期的少壯派管理者們，在年齡結構、經驗積累以及專業能力等多方面都已錘煉出獨當一面的雄厚實力。然而，展望未來，他們所面臨的挑戰依然層出不窮。
作為新一代的管理者，他們不僅要應對行業周期性波動的傳統難題，還要直面桌上擺著的激烈價格戰、日新月異的技術創新等一系列新挑戰。這些新因素交織在一起，使得新一代管理者所處的競爭環境愈發復雜多變。
同時，新的商業環境也為少壯派們提出了新的管理課題。他們不僅要在守護現有基業的基礎上穩扎穩打，還要勇于開拓新的領域，打破自身和組織原有的思維定式與行為慣性。在新一輪的發展周期中，少壯派們需要對企業經營上的不斷突破與創新負責。
東風崛起，得靠自己了
2024年全年，東風汽車拿下了248萬輛的全年銷量成績，終端交付量達到256萬輛，分別增長2.5%、4.8%。盡管沒有達成年初立下的320萬輛Flag，但這是東風集團自2017年以來全年銷量增速首次轉正。
作為自2023年10月份，新任東風集團董事長楊青帶領東風人打下的第一個完整年的戰斗，至少也讓人看到了，東風汽車過去幾年被動的局面，迎來了向好的轉折點。在這一時間節點對總部職能部門開啟調整，推出“躍遷行動2.0”的動作，更能體現出東風汽車對改革的果斷、決心與爭分奪秒。
這或許是東風欲以體制革新換增長的又一延伸。但回顧過往，這背后其實也流露出多少無可奈何。
和絕大數多頭部汽車集團一樣，東風汽車曾依賴合資品牌取得輝煌成績。東風日產、東風本田等合資品牌不僅是公司營收的重要支柱，更是長期以來的利潤來源。2017年，東風集團的合資業務為其貢獻了超過135億元的凈利潤，甚至占據了公司利潤的主要部分。2022年東風集團歸母利潤為102.65億元，但僅合資企業應占利益一項就為118.84億元。
然而，近年來，隨著國產品牌崛起和市場競爭的加劇，合資品牌的競爭力大幅下降。當然，合資品牌聲量的降低也是時代的大勢所趨。有媒體調查數據顯示，在統計的17家合資車企中，超過六成公司下滑幅度在去年同期的基礎上進一步擴大，僅6家公司下滑有所收窄。
東風也難抵御時代的潮流。曾以一己之力強力拉動東風的合資品牌，已漸顯疲態，昔日春風得意的利潤奶牛，暫且放緩了腳步。
2023年4月，東風集團在“十四五”發展戰略規劃的大方向下，提出“轉型升級三年行動”，目標是到2024年，東風自主乘用車主力品牌全新11車型100%電動化；到2025年，東風自主乘用車與合資品牌的銷量比例達到1:1，各200萬輛；新能源汽車銷量占自主品牌的50%，占自主品牌乘用車的70%。
然而，2024年東風日產全年累計銷售63.12萬輛，同比下滑18.1%；東風本田全年累計銷售42.82萬輛，同比下滑29.2%；神龍汽車全年累計銷售6.83萬輛，同比下滑15.0%。三家合資品牌的銷量共計112.77萬輛，“轉型升級三年行動”中2025年合資品牌200萬輛的銷量目標成為泡影已成定局。
或許也是看到了合資品牌的困境，東風將2025年的經營目標設定為：整體銷量重回300萬輛臺階、挑戰320萬輛；新能源汽車高質量跨越100萬輛；海外出口50萬輛。更值得注意的是，東風2025年“新能源汽車高質量跨越100萬輛”的目標與“轉型升級三年行動”中的“自主乘用車2025年200萬輛銷量”和“新能源汽車占自主品牌的50%”兩個項目不謀而合。由此，不難察覺下調的100萬銷量目標源自何方。
在市場還是增量階段時，憑借成熟的管理體系，涵蓋產品研發、生產制造、采購、渠道以及維保等各環節，合資車形成了一定優勢，東風也與日產、本田配合默契，打造了一個個利潤奶牛。
但在自主品牌崛起、市場轉向存量、行業轉型的大背景下，曾經的經驗已不再適用。當合資品牌自己都在摸著石頭過河探索出路的時候，再將底牌押注在此已經不合時宜。東風的自主與崛起的關鍵，是能否靠得住自己。
眼下，消費者的天平顯然更愿意向自主品牌傾斜。
從2024年中國市場整體的份額來看，自主品牌借力新能源，取得了十足的銷量增長。自主份額一路上揚至近70%，整體合資品牌的份額壓縮到30%的區間，又特別是東風手里的兩個日系品牌，2024年整體的份額已經從巔峰時刻的30%跌破15%。沒有人可以阻擋這種大潮流，只有順勢而為。
隨著中國汽車迎來新能源全面轉型，中國品牌不斷強大，此刻的合資公司大集團必須站起來，以自主品牌去挑起傳統汽車大廠轉型發展的重擔，上汽、一汽、長安、廣汽無一例外，這不僅是企業生存發展的核心戰略，也是消費者和身處集團內部所有人的期盼。
在如此的大背景下，決定東風成敗的關鍵武器，無疑將是自主乘用車。把自主品牌帶起來，才能展現真正的東風力量。